业内人至今仍会清晰记得2001年中国建筑工程总公司由“零点行动”开始的机构改革，“用市场经济的‘金本位'撞击计划经济的‘官本位'”、“消灭亏损企业、消灭亏损项目”、“优势突围”一系列新的理念、一系列震撼性的“行动”，标志着中建总公司追求“一最两跨”奋斗目标、建设中国最大的跨国建筑企业集团时代的到来。

“心有多大，舞台就有多大”——5年间，孙文杰总经理率领着中建总公司不断证实着这一命题，制定了“全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强”的发展战略目标。本刊记者采访了这位行业重量级人物。

记者： 当您还在香港时，就已经在业内名声显赫，近年来获得的荣誉更是不胜枚举。您怎样看待您的成功？

孙文杰： 我们在香港的成功，是用诚信的企业文化、高品质的服务和产品，树立起了“中国建筑”的品牌。

　　 所有的名誉都不只属于我个人，因为个人与集体密不可分。我只有凭藉着中建总公司的整体实力，才能取得这些社会名誉，我只是“中建人”的一名代表。

记者： 从机构改革以来，您认为中建取得了哪些成绩？

孙文杰： 从规模上看，中建总公司近年来通过“外抓市场拓发展，内抓管理增效益”，在优势企业重点突围加快发展的同时，一批困难企业脱贫解困奋力直追也取得了显著成效，促进了中建总公司的和谐发展。联合国《世界投资报告》对发展中国家的最大50家跨国公司进行了排名，中建总公司作为中国内地5家企业之一，列第19位，成为发展中国家最大的跨国建筑公司。

　　 从效益上看，中建总公司“十五”期间在经营规模增长一倍的同时，经济效益增加了23倍。在国资委首次公布的中央企业负责人2004年度经营业绩考核结果中，中建总公司作为唯一一家建筑企业跻身于25家A级企业。

　　 从改革成果上看，中建总公司在实践中创新并总结出了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解
困”等五个成功脱贫解困模式。中建总公司在扭亏攻坚战的历程中，澄清认识，树立国有企业大有可为的信心，根据下属众多企业不同境况，“一企一策”量体裁衣，制定有的放矢、切实可行的改革措施，为构建和谐社会、和谐企业，搞好国有企业，尤其是搞好困难企业做出了自己的贡献。

　　 从建设品牌上看，中建总公司长期以来推行“大市场、大客户、大项目”战略，并不断培养这方面的优势。从上海环球金融中心到中央电视台新台址项目，从香港新机场客运大楼到欧洲最高的俄罗斯联邦大厦，中建总公司大项目不断，应该说是我们经过多年的探索，迈出了适合中建的发展之路，那就是——做中国建筑企业的“航母”，做一流的国际承包商。在市场经济环境中，诚信是企业的安身立命之本，也是中建总公司企业文化的根本。我们致力于在国内、国际市场竞争“高、大、特、精、尖”项目上，显示卓越的管理能力和不凡的技术优势，就要实现资源配置的集团化和科学化，我们正在努力向市场张扬中建总公司的品牌优势。

记者： 您认为作为一位企业家，特别是国有企业的领导者，最重要的素质或品质是什么？企业家与企业如何达到“人剑合一”的至高境界？

孙文杰： 我觉得，企业家首先应该具备的素质就是“宁静致远”，在顺利的时候，要多想想这可能是运气；当失败的时候，不要太沮丧。成功企业家的辞典里不应该有“失败”这两个字，他应该永远是竞争型的，永远想着发展，永远想着变革。

　　 在中建，我本人的体会是，企业家的本事就在于如何把群众的智慧集中起来，带动起来，变成推动企业与事业发展的力量。在我看来，一位优秀的企业家，开始可能比较严厉，用制度管人，这是在初级阶段；到了中级阶段，企业家应该多发挥一些人格魅力，使大家信服，这样大家就会从被动变成主动；而在高级阶段，企业家还是应该强调文化，使员工对企业文化习惯成自然，使公司的管理达到无为而治的境界。

记者： 在中建总公司几十年的奋斗历程中，您对自己职业生涯的最大感悟是什么？

孙文杰： 一句话——改革创新，是一种不可退却的选择。这是我的职业体验也是人生准则，同时我认为也是企业的生存规则。

　　 在企业里，永远不变的主题是“变”。如果你觉得自己在某个企业端上了铁饭碗，那么不是你的感觉出了毛病，就是这个企业的运作出了毛病。

　　 2001年，我担任中建总公司总经理后，第一件事就是“零点行动”——总部全员下岗，全员实行竞争招聘。“全体起立抢椅子”的结果
是，一些年龄偏大、能力较差的局长退了下来，一批充满活力的年轻人当上了执行经理，中建总公司总部人员从511人降至150人。

　　 2005年，我们在中建总公司又掀起了一场“消灭亏损运动”。我认为国有企业绝不能用行政机关的思维方式和行为方式来应对市场竞争，必须增强如履薄冰的危机感，切实提高经济效益。在市场经济环境中办企业，企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。

　　 每一项改革措施的出台，都充满了风险。但是不敢挑战风险，要企业家干什么？一个糟糕的企业家，整天忙于处理过去的事情；一个平庸的企业家，安于完成现在的任务；而一个成功的企业家，则应该善于运筹未来的发展战略。未来的10年能否成功，谁也不知道期间会遇到多少风险，提前谋划，就是要考验你有没有胆量去承担。

记者： 在您担任中建总公司总经理的5年间，中建加快了“走出去”的步伐，请您概括介绍中建的海外经营发生了哪些根本性的变化？

孙文杰： 目前，中建总公司的海外营业额虽然不足总营业额的30%，但效益却超过了70%。这些数字蕴含着三个结构性的转变。

　　 第一，实现了从规模型向效益型的转变。从2005年的统计数字看，中建海外合同额、营业额分别是2000年的2.4倍、1.8倍，而利润总额却是5倍。

　　 第二，实现了从外交布局向商业布局的转变。2004年中建总公司的海外机构数量已经从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的9.7倍和7.6倍，海外利润更是18.3倍。国际市场商业化的布局，十分有利地促进了公司海外经营从粗放型向集约型转变。

　　 第三，企业战略定位实现了从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力建筑企业集团的转变。公司提出“把中建总公司建设成中国最具国际竞争力的大企业集团，2010年前全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前10强”的发展战略目标，标志着中建总公司的海外发展定位发生着转变。

记者： 中建总公司每一阶段制定的战略目标的确都有着壮志凌云的豪情，请您展望一下中建的未来。

孙文杰： 2006年是我国“十一五”开局之年，中建总公司将以科学发展观统率全局，创新发展模式，加快发展速度，提高发展质量，努力实现“十一五”规划。到2010年，中建总公司的发展目标是合同额2600亿元，营业收入2000亿元，利润总额60亿元；海外经营合同额65亿美元，营业收入65亿美元，利润总额4亿美元，争取占预测全球建筑市场总量的5‰，海外营业收入占全国对外承包收入比重的15%，海外资产占总资产比例达到30%，驻外机构的海外雇员占30%以上。到那时，我们将圆满实现中建总公司“一最两跨”的发展战略目标。

　　 本刊记者 王志敏
《国际工程与劳务》　 2006年05期

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《国际工程与劳务》创刊于 1988 年，由中华人民共和国商务部主管，中国对外承包工程商会主办。

　　 本刊以宣传中国对外承包工程和劳务合作事业方针政策，传播国际工程承包先进管理、技术和前沿市场信息，提高企业国际竞争力为已
任。以中国驻外经商机构、国外驻华使馆、国外企业驻华机构、国际经济组织、国内外大承包商为资源依托。

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